Nur jeder dritte deutsche Arbeitgeber weiß, wofür er steht　

Laut einer internationalen Studie zur Arbeitgebermarkenbildung hat das Thema Employer Branding in jedem zweiten deutschen Unternehmen einen hohen Stellenwert. Wenn es darum geht, sich für Fachkräfte attraktiv in Szene zu setzen, haben die Firmen hierzulande jedoch Nachholbedarf.　

Anfang 2019 planten 40 Prozent der deutschen Employer-Branding-Experten, in den Folgemonaten mehr neue Mitarbeiter einzustellen als 2018. Fast zwei Drittel rechneten damit, dass die Recruiting-Bedingungen schwieriger werden würden. Von den weltweit attraktivsten Arbeitgebern erwarten dies sogar 80 Prozent. Das sind Ergebnisse einer Studie der Employer-Branding-Beratung Universum, die zur Jobplattform Stepstone gehört.

Die große Frage: Wie will ich wahrgenommen werden?　

Von den Befragten in Deutschland gaben 50 Prozent an, dass das Thema Employer Branding hohe oder höchste Priorität in der Personalarbeit hat – laut Studie im globalen Vergleich ein unterdurchschnittlicher Wert. Bei den 90 attraktivsten Arbeitgebern der Welt, die dem Report zufolge als Vorreiter im Bereich Personalmarketing gelten, liegt der Anteil bei 89 Prozent.

Die hiesigen Unternehmen hinken in Sachen Arbeitgebermarketing aber auch deshalb hinterher, weil den meisten nicht klar ist, wofür sie als Arbeitgeber überhaupt stehen. Nur jedes dritte Unternehmen weiß genau, wie es von Bewerbern und Mitarbeitern wahrgenommen werden möchte. Im internationalen Durchschnitt kann dies immerhin rund die Hälfte angeben.

Arbeitgeber werben am liebsten mit einem inspirierenden Unternehmensziel 　

Danach gefragt, welche Argumente sie bei ihrer Arbeitgeberkommunikation in den Mittelpunkt stellen, nannten die Studienteilnehmer sowohl in Deutschland als auch weltweit an erster Stelle ein inspirierendes Unternehmensziel. Dieser Aspekt hat in den letzten Jahren deutlich an Bedeutung zugenommen.

"Hochqualifizierte und junge Fachkräfte legen heute großen Wert darauf, dass ihre Arbeit Sinn macht und sie mit ihrer Arbeit etwas bewirken können", sagt Dr. Hermann, Head of Research bei Stepstone. Daher höben immer mehr Unternehmen in ihrer Kommunikation mit potenziellen Bewerbern hervor, was ihre Mission sei und welchen Beitrag die Mitarbeiter leisten könnten.

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Sechs Tipps, wie Sie junge Talente ans Unternehmen binden

Unbesetzte Stellen, endlose Recruiting-Versuche, verzweifelte Arbeitgeber – der Fachkräftemangel in Deutschland ist so groß wie nie. Überall suchen Betriebe händeringend nach High Potentials.

Die Generationen Y und Z bringen neue und moderne Ideen in die Unternehmen. Im digitalen Zeitalter aufgewachsen, wissen ihre Vertreter, in welche innovative Richtung sich Firmen bewegen müssen, um auf dem Markt konkurrenzfähig zu bestehen. Zudem besitzt die junge Generation einen riesigen Antrieb, mehr zu leisten als andere, wenn sie den Sinn ihrer Tätigkeit kennen.

Sinnhaftigkeit

Vertreter der jungen Generation legen sehr viel Wert auf die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit. Sie möchten ein „Big Picture“, sich in Zeiten von Fridays for Future und dem Streben nach Chancengleichheit für eine Vision einsetzen. Die Welt verbessern und ihre eigenen Werte vertreten.

Leben

Zeit ist das wichtigste Gut. Geld ist nicht Priorität Nummer eins, jedoch muss die Bezahlung stimmen, um die Freizeit abwechslungsreich gestalten zu können. Die Integration von Freizeitangeboten, Team-Events und gemeinschaftliche Mittagessen oder After-Work-Sessions sind nur einige der attraktiven Optionen, an denen die neue Generation Freude hat.

Flexibilität

Die neue Generation möchte Flexibilität, die Auflösung von standardisierten Zeiten und Routinen. Projektbasiertes Arbeiten begeistert sie. Sie wollen etwas schaffen, kreativ tätig sein, und das am liebsten mit der Möglichkeit, den Ort, an dem sie arbeiten, selbst bestimmen zu können.

Verantwortung

Nach dem Vorbild der Entrepreneurship-Szene streben die jungen Menschen nach flachen Hierarchien. Sie wollen Verantwortung, Dinge mitentscheiden und ihre Persönlichkeit einbringen.

Lernen

Persönliche Weiterbildung in Form von Coachings, Kursen und Seminaren ist nicht nur eine Anforderung der digitalisierten Zukunft, sondern ein konkreter Wunsch der neuen Generation. Sie möchte ihre Fähigkeiten ausbauen und verbessern und sieht darum auch ehrliche Feedback-Gespräche als essenziell an, um die eigene Persönlichkeit kontinuierlich weiterzuentwickeln. Somit sollten Unternehmen als Treiber der Bildung fungieren und ihr Bildungsbudget pro Mitarbeiter offen darlegen, fachlichen Austausch mit Experten inszenieren und die Weiterbildung ihrer Arbeitnehmer forcieren. Schließlich profitiert das Unternehmen am Ende genauso von den neu gewonnenen Fertigkeiten wie der begeisterte Mitarbeiter.

Innovation

Automatische und schnelle Geschäftsprozesse mit einem gekonnten Zugriff auf alle Informationen werden vorausgesetzt. Arbeitgeber gewinnen die Herzen ihrer zukünftigen Mitarbeiter, wenn die Prozesse einfach, überschaubar und der Zeit entsprechend sind.

Immer weniger Deutsche wollen Verantwortung übernehmen

Männer und Frauen verlieren in Deutschland zunehmend die Lust, Führungsaufgaben zu übernehmen. Das zeigt eine Umfrage der Initiative Chefsache.

Demnach sind hierzulande nur noch 40 Prozent der Männer und 33,7 Prozent der Frauen bereit, eine Führungsposition einzunehmen. Im Jahr 2018 hielten dies noch 45,1 Prozent der Männer und 37,5 Prozent der Frauen für eine Option. Der Studie zufolge bezweifeln jedoch auch immer mehr Beschäftigte, dass sich ihnen überhaupt die Möglichkeit bietet, eine Führungsrolle einzunehmen: Lediglich 34,2 Prozent der Frauen und 46,1 Prozent der Männer hielten dies für realistisch.

Angelique Renkhoff-Mücke, Vorstandsvorsitzende der Warema Renkhoff SE und Chefsache-Mitglied sieht vor allem ein geändertes Verständnis von Führung als Grund für die Entwicklung. „Einerseits sprechen wir über dezentrale Teams, Agilität und Co., so dass der Eindruck entstehen könnte, dass der Bedarf an Führung und demzufolge auch an Führungskräften zurückgeht. Andererseits herrscht in vielen Unternehmen ein veraltetes Bild von Führung vor, was offenbar dazu führt, dass die Führungsaufgabe an sich für viele Männer und Frauen in Deutschland an Attraktivität verliert“, so Renkhoff-Mücke.

Frauenerwerbstätigkeit: Die Teilzeitfalle ist noch da

Es arbeiten immer mehr Frauen. Was nach mehr Gleichberechtigung klingt, ist es aber nicht immer, wie Forscherinnen in einer neuen Studie zeigen. Immer mehr von ihnen sind in Teilzeit beschäftigt. Das zeigt eine neue Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW), das Zahlen des sozio-oekonomischen Panels ausgewertet hat.

Demnach arbeiteten 36 Prozent der erwerbstätigen Frauen im Jahr 2017 in Teilzeit; neuere Daten sind in der Studie nicht enthalten. Schon 2017 waren das allerdings mehr als 10 Prozentpunkte mehr als noch Mitte der Neunzigerjahre. Und Teilzeitarbeit hat nach wie vor große Nachteile: Die Stundenlohn-Lücke zwischen Vollzeit- und Teilzeittätigkeiten ist stark gestiegen. Lag sie Mitte der neunziger Jahre noch bei fünf Prozent, ist sie mittlerweile auf 17 Prozent angewachsen.

Teilzeit als Einbahnstraße

Mehr als 40 Prozent der erwerbsfähigen Frauen treten im Alter von 35 Jahren an kürzer und arbeiten nur noch in Teilzeit. In Westdeutschland ist das sogar bei mehr als jeder zweiten Frau der Fall. Das deutet den Studienautorinnen zufolge darauf hin, dass Frauen noch immer den Löwenteil der Kindererziehung und Haushaltsarbeit übernehmen.

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Null Bock auf den Job

Motivation Fehlanzeige: Da sind Mitarbeiter in Deutschland spitze im internationalen Vergleich.

Die USA und Dänemark haben die engagiertesten Mitarbeiter. Während dort knapp die Hälfte der Angestellten gerne zur Arbeit geht, steht es in Großbritannien und ganz besonders in Deutschland schlecht um die Motivation – und damit auch um das Engagement bei der Arbeit: Nicht mal ein Viertel der Angestellten hierzulande hat große Lust zu arbeiten. Das ist international negativer Spitzenwert. 

Zu diesem Ergebnis kommt der „Employee Expectations Report“ von Peakon – einem Unternehmen, das die Mitarbeiterzufriedenheit weltweit misst.

Frust nach Branchen

In der Produktion sowie in der Energiebranche sind nur ein Drittel der Mitarbeiter wirklich motiviert und engagiert. Mit 39 Prozent etwas besser aufgestellt sind der Bildungssektor und die Non-Profit Organisationen. Es folgen nahezu gleichauf Finanzbrache, Gesundheitswesen und Freiberufler.

Viel Spaß im „Honeymoon“

Insgesamt ist festzustellen, dass Mitarbeiter besonders in den ersten drei Monaten im neuen Unternehmen – der sogenannten Honeymoon-Phase – gerne arbeiten. Danach geht es sukzessive bergab: Bei einer Betriebszugehörigkeit von bis zu zwei Jahren sind noch 40 Prozent motiviert, anschließend ist nur noch jeder Dritte mit vollem Einsatz dabei.

Generationen im Vergleich

Nach Generationen aufgeschlüsselt, gibt es kaum Ausreißer: Nur die Millenials – also die 23- bis 38-Jährigen – mögen mit 41 Prozent nicht ganz so gerne zur Arbeit gehen wie etwa Vertreter der Generation Z, die – mit 22 Jahren und jünger – zu 49 Prozent motiviert sind. Auch die Vertreter der Generation X im Alter zwischen 39 und 54 Jahren sind mit 46 Prozent noch ebenso motiviert wie auch die Babyboomer (55-73 Jahre) mit 45 Prozent.

Was beflügelt junge Mitarbeiter?

Die Generation Z und die Millenials stehen auf flexible Arbeitsbedingungen: Notebooks und Internet ermöglichen ihnen die Arbeit an jedem gewünschten Platz und zu jeder Zeit. Die Freiheit, darüber zu entscheiden und Autonomie zu gewinnen, ist Angehörigen dieser Gruppen besonders wichtig. Ebenso spielt der Faktor Wohlbefinden bei diesen beiden Generationen eine große Rolle.

Wo liegen die Sorgen der älteren Generation?

Bei ihnen hat die Diskussion über Diversität stark zugelegt. Denn je mehr jüngere Mitarbeiter nachrücken, umso stärker wird den Älteren bewusst, dass sie nicht mehr unvoreingenommen in ihrem Arbeitsleben wahrgenommen werden. Altersdiskriminierung und Schikane monieren sie in der Befragung am häufigsten.

Könnten auch Ihre Mitarbeiter motivierter sein? Wie Sie das hinbekommen, erkläre ich Ihnen gerne in einem persönlichen Gespräch. Melden Sie sich bei mir für weitere Informationen.

Die 10 größten Motivationskiller für Mitarbeiter

Sie hassen Ihren Job? Dann sind Sie in guter Gesellschaft, denn die emotionale Bindung der Mitarbeiter an ihren Arbeitsplatz ist erschreckend gering.

Das US-amerikanische Pew Research Center hat mehr als 2.000 Arbeitnehmer nach dem Verhältnis zu ihrem Job befragt. Die Ergebnisse sind dramatisch: Im Vergleich zur Situation von vor 20 Jahren ist die Zahl der Angestellten, die mit ihrem Job und Arbeitsumfeld zufrieden sind, um über zehn Prozent gesunken.

Noch dramatischer dürfte es in Deutschland aussehen, betrachtet man die Ergebnisse des Gallup-Engagement-Index, der jährlich in 155 Ländern erhoben wird. Laut der aktuellen Studie hinkt Deutschland in punkto Mitarbeiterbindung den USA sogar noch meilenweit hinterher, die den Spitzenplatz unter den führenden Industrienationen belegen. Nur 15 Prozent der Arbeitnehmer sind hierzulande emotional hoch an ihren Arbeitgeber gebunden und entsprechend motiviert bei der Arbeit. Genauso viele haben bereits innerlich gekündigt und die große Mehrheit von 70 Prozent schiebt Dienst nach Vorschrift.

Die Gallup-Untersuchung belegt auch: Wie lange Mitarbeiter im Unternehmen bleiben und wie produktiv sie in dieser Zeit sind, hängt in erster Linie vom Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten ab. Nach Gallup-Berechnungen kostet die innere Kündigung aufgrund schlechter Führung die deutsche Volkswirtschaft insgesamt bis zu 105 Mrd. Euro jährlich. Was läuft da falsch?

Die häufigsten Ursachen für mangelnde Zufriedenheit in der Belegschaft:

Fehlende Kommunikation

Die Basis einer guten Beziehung ist die Kommunikation. Das gilt im Privaten wie im Beruf. Das Problem in Unternehmen beginnt dann, wenn Mitarbeiter sich nicht trauen, offen ihre Meinung zu sagen. Entweder weil sie Repressalien fürchten, oder nicht Ernst genommen zu werden, weil der Chef von seiner Unfehlbarkeit überzeugt ist. Deshalb sollten Unternehmen darauf achten, dass eine offene Kommunikation gelebt wird.

Unfaire Bezahlung

Keine Frage, kaum ein Arbeitnehmer wird freiwillig von sich behaupten, er verdiene zu viel für das, was er tut. Aber Boni und Gehaltserhöhungen zeigen, dass das Unternehmen die Leistung der Mitarbeiter sieht und entsprechend honoriert. Wer nach zehn Jahren immer noch keine Gehaltserhöhung trotz ausgezeichneter Arbeit erhalten hat, dem kann man es nicht verdenken, nur noch Dienst nach Vorschrift zu leisten. Noch schlimmer ist es, wenn die Beschäftigten bei gleicher Arbeit stark voneinander abweichende Gehälter kassieren.

Der (un)sichere Job

Die Zeiten, in denen der Job einem Eheversprechen glich, sind lange vorbei. Lebensläufe, in denen nur ein Arbeitgeber vorkommt, werden immer seltener. Trotzdem brauchen die Deutschen einen sicheren Arbeitsplatz um sich in einem Unternehmen wohl zu fühlen.

Keine Anerkennung

Wenn ein Angestellter das Gefühl hat, ihm wird die Anerkennung versagt, dann führt das zu Stress, der die Arbeitsleistung stark verringern kann. „Nichts ist schlimmer als einem Mitarbeiter, der gerade alles gegeben hat, um ein Projekt abzuschließen, noch mehr Arbeit aufzuhalsen“, sagt Joe Folan von der Karriereplattform Talentzoo.com. Eine ehrlich gemeinte Anerkennung muss nicht teuer sein. Aber sie wirkt Wunder.

Liebling des Chefs

Für die Moral und den Zusammenhalt in einem Team ist nichts schlimmer, als wenn der Chef seinen Liebling bevorzugt. Durch mehr Geld, interessantere Projekte oder einen besseren Zeitplan. Für den Rest des Teams ist das eine bittere Pille, die nur schwer zu schlucken ist.

Überarbeitet

Mit der Überarbeitung ist das ähnlich wie mit dem Gehalt. Es wird viel gejammert. Und nicht immer trifft es zu. Und nicht jeder, der viel arbeitet, fühlt sich überarbeitet. Im Gegenteil. Wenn der Job Spaß macht, ist die viel zitierte Extrameile, Ehrensache. Doch sie muss auch gewürdigt werden, darf nicht als selbstverständlich aufgefasst werden. Sonst ufert viel Arbeit schnell in Überarbeitung aus. Und die kann gravierende gesundheitliche Folgen haben.

Der Besserwisser

Ein Boss, der sich einbringt, ist großartig. Ein Boss, der überall mitredet, ist ein Albtraum. Der Chef, der glaubt, ohne ihn läuft der Laden nicht, der immer das letzte Wort haben muss, der alles besser weiß, ist eine Plage. Und ein Motivationskiller.

Inkompetente Manager

In jeder Firma gibt es mindestens einen davon. Eine Führungskraft, die weder führen kann, noch die Kraft hat, andere mitzureißen. Das Problem ist nur: Derjenige, der diesen Manager eingestellt hat, wird seinen Fehler nicht eingestehen wollen. Das ärgert die Belegschaft, gibt ihr aber auch die Chance zu glänzen. Nur aufpassen, dass nicht der Falsche das Lob einheimst.

Keine Beförderung

Wenn die Beförderungsrunde dem Spiel „Reise nach Jerusalem“ gleicht, und Sie jedes Jahr derjenige sind, der keinen Stuhl ergattern kann, sollten Sie sich selbstkritisch fragen, woran das liegen mag. Analysieren Sie, welche Fähigkeiten gesucht werden, die Sie anscheinend nicht bieten können. Arbeiten Sie daran. Sollte sich herausstellen, dass es in Ihrem Unternehmen keine Chance für eine Beförderung besteht, sollten Sie in Betracht ziehen, den Arbeitgeber zu wechseln.

Der böse Boss

Der herrische Boss, arrogant und ungerecht, ist das weit verbreitetste Klischee in der Arbeitswelt. Und tatsächlich: Es gibt ihn. Auch hierüber gibt die Gallup-Studie Auskunft: Während 97 Prozent der befragten Führungskräfte sich als „gute Führungskraft“ einschätzten, sagten 69 Prozent der Mitarbeiter, sie hätten bereits eine „schlechte Führungskraft“ erlebt.

4 Voraussetzungen für motivierte Mitarbeiter

Vieles wird unternommen, um die Arbeitsmotivation der Beschäftigten zu fördern. Dabei wird oft der wichtigste Motivator vergessen: Die Tätigkeit selbst, ihre Rahmenbedingungen und Folgen für das Unternehmen.

Beschäftigte, die gerne zur Arbeit kommen, mit Freude und Spaß ihren Job machen und sich mit der Firma identifizieren – das wünscht sich jedes Unternehmen. Denn mangelnde Motivation belastet den Arbeitsalltag nicht nur in emotionaler Hinsicht, sondern auch finanziell. Motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind also wichtig für den Unternehmenserfolg.

Aber was kann man tun, um die Arbeitsmotivation zu steigern? Und wie kann man die Ursachen für fehlende Motivation identifizieren und beseitigen?

Arbeitsmotivation muss von innen kommen!

Arbeitsmotivation muss intrinsisch vorhanden sein. Ich mache meinen Job gerne und gut, weil er mir Spaß macht und ich einen Sinn darin sehe! Natürlich sind auch Leistungsanreize sinnvoll. Erfolgsprämien, Firmentickets, Weihnachtsgeld, Sonderurlaub, Incentives und so weiter. Wenn sich ein Unternehmen aber nur auf externe Anreize beschränkt, wird es auf Dauer zwar reiche und satte, aber keine motivierten Beschäftigten mehr haben. Das hatte schon Frederick Herzberg in seiner Zwei-Faktoren-Theorie erkannt: Geld ist ein Hygienefaktor. Schlechte Bezahlung demotiviert. Aber angemessene Bezahlung führt nicht automatisch zu höherer Arbeitsmotivation.

Die 4 Aspekte des motivierten Handelns

Hier kommt nun Heinz Heckhausen ins Spiel. Sein simples aber bewährtes kognitives Motivationsmodell umfasst vier Aspekte einer Handlung. Nur wenn alle vier Aspekte erfüllt sind, ist die Motivation, zu handeln, groß. Übertragen auf das Arbeitsleben geht es um diese Faktoren:

Wahrnehmung der Arbeitsbedingungen

Steht mein Arbeitsergebnis durch die situationalen Rahmenbedingungen bereits fest? Das betrifft die Ausstattung am Arbeitsplatz, die Arbeitsmittel, die zur Verfügung stehen, die Prozesse und täglichen Routinen, die den Arbeitsalltag bestimmen und auch die Vielfältigkeit des Aufgabenspektrums.

Beurteilung der eigenen Handlungsfähigkeit

Kann ich das Arbeitsergebnis durch mein eigenes Handeln beeinflussen? Dieser Aspekt hängt eng mit dem ersten Aspekt zusammen, betont aber vor allem den eigenen Beitrag, den man zum Arbeitsergebnis leistet.

Bewertung der Folgen für das Unternehmen

Sind mir die Folgen meines Arbeitsergebnisses und meiner Arbeitsleistung für das Unternehmen wichtig? Fühle ich mich dem Unternehmen, meiner Abteilung und meinen Kolleginnen und Kollegen verbunden?

Relevanz des Arbeitsergebnisses

Zieht mein Arbeitsergebnis auch die erwünschten Folgen für das Unternehmen nach sich? Trägt das, was ich als Ergebnis erziele, auch wirklich zum Unternehmenserfolg bei?

Wenn der erste Aspekt verneint und die übrigen bejaht werden, dann zieht das hohe Arbeitsmotivation nach sich.

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Wie Sie Beschäftigte in Krisenzeiten motivieren

Spätestens seit der Corona-Krise wird vielen Unternehmen klar: Ohne motivierte Mitarbeitende läuft gar nichts. Doch wie hält man die Motivation aufrecht?

Gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind ein wichtiger Baustein, um ein Unternehmen am Laufen zu halten. Doch viel zu selten erfahren die Angestellten die Wertschätzung, die ihnen auch tatsächlich gebührt. Untersuchungen zeigen, dass sich die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit, das Verständnis der wichtigsten Optimierungspotentiale und deren Umsetzung positiv auf das Engagement der Beschäftigten auswirken.

Mit diesen Mitteln lässt sich die Mitarbeitermotivation besonders in Krisenzeiten hochhalten:

Flexibleres Arbeiten ermöglichen

Eine erste Stellschraube ist die Frage nach einem flexibleren Arbeiten. Gerade Millennials und Vertreter der Generation Z legen besonderen Wert auf Flexibilität. Die Realität zeigt gleichzeitig, dass auch ältere Angestellte gerne flexibler arbeiten, es aber aus früheren Jahrzehnten nicht zwingend gewohnt sind und es deshalb auch nicht aktiv einfordern. Die erhöhte Lebensqualität und die dadurch motivierten Angestellten zahlt direkt auf die Arbeitsleistung ein und dies kommt der Firma so wieder zugute.

Gesundheit und Lebensgefühl stärken

Die Identifikation mit dem Arbeitsplatz und der Tätigkeit spielt eine immer größere Rolle. Es ist längst kein Geheimnis mehr, dass es besonders den jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wichtiger ist, sich mit den betrauten Aufgaben auch wohlzufühlen als die Karriereleiter stumpf hinaufzuklettern.

Sinn stiften und eine positive Arbeitskultur schaffen

Apropos Wohlgefühl: Viele Angestellte klagen nach wie vor besonders in Stresssituationen über eine schlechte Arbeitsatmosphäre. Hier gilt es für Unternehmen, sinnstiftend zu agieren und eine positive Arbeitskultur zu schaffen, in der sich die Beschäftigten nicht nur gut aufgehoben, sondern auch sicher fühlen. Gleichzeitig sollte das Unternehmen aber auch seine Visionen und Werte gezielt an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommunizieren. Auch ein offenes Ohr für die Probleme der Belegschaft gehört zu einer positiven Arbeitskultur. Oft lässt sich eine Überbelastung zwar nicht wegreden oder mit einfachen Mitteln auslöschen, aber das Wissen darum, dass Vorgesetzte das Problem wahrnehmen und ernsthaft behandeln, nimmt Angestellten bereits eine Last ab.

Belohnen und aufmerksam sein

Bleiben wir noch etwas beim Thema zuhören. Viele Führungskräfte belassen es vor allem in Krisenzeiten dabei und vergessen den nächsten Schritt: Belohnen. Eine sensible Aufmerksamkeit der Vorgesetzten gegenüber den Tätigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollte vorausgesetzt sein, kommt aber häufig in schweren Zeiten dennoch zu kurz. Im Durchschnitt wird Angestellten nur dreimal pro Jahr für ihre gute Arbeit gedankt. Dabei kann ein Lob – sofern richtig ausgesprochen – besonders in Krisenzeiten eine Möglichkeit sein, fehlende finanzielle Anreize wie Gehaltserhöhungen, temporär auszugleichen.

Eine funktionierende Kommunikation schaffen

Alle der obig genannten Stellschrauben haben einen gemeinsamen Nenner: Die Kommunikation über alle Unternehmensebenen hinweg. Eine funktionierende Kommunikation ist in Krisenzeiten ganz besonders wichtig, allein um die Ängste und Sorgen der Angestellten zu mildern, in positive Energie umwandeln zu können oder gar ganz zu nehmen. Eine funktionierende Kommunikation kann viele Probleme bereits im Keim ersticken, da sie durch Dialoge frühzeitig erkannt werden.

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5 Fehler, die ein guter Chef vermeiden muss

Wenn Mitarbeiter wegen beruflicher Unzufriedenheit ein Unternehmen freiwillig verlassen, hat das in 70 Prozent der Fälle direkt oder indirekt etwas mit der Führungsetage zu tun.

Zu diesem Ergebnis ist das US-amerikanische Markt- und Meinungsforschungsinstitut Gallup nach einer groß angelegten Umfrage gekommen. Doch wie vergraulen Chefs ihre kompetenten Angestellten?

Keine Zeit

Der Terminkalender quillt über, da bleibt oft keine Zeit für ein nettes Pläuschchen mit den Mitarbeitern, das versteht jeder. Doch wer Anfragen permanent mit der Begründung „keine Zeit“ abschmettert, wirkt schnell unnahbar und desinteressiert. Mitarbeiter trauen sich irgendwann nicht mehr, mit kreativen Ideen oder Problemen auf den Boss zuzukommen.

Keine Entscheidungen treffen

Auf den Schultern des Chefs lastet die meiste Verantwortung, wenn er eine Fehlentscheidung trifft, können die Folgen verheerend sein. Doch das bedeutet nicht, dass man sich davor drücken darf. Ein Chef muss zügig und bewusst entscheiden und darf nach außen hin nicht unentschlossen wirken. Andernfalls strahlt die Unsicherheit auch auf die Angestellten aus.

Nicht zu seinem Wort stehen

Heute so, morgen so? Ein Chef, der sein Wort nicht hält und regelmäßig umschwenkt, löst unter seinen Angestellten nicht nur Verunsicherung aus, er wird auch bald nicht mehr ernst genommen. Eine respektable Führungsperson sollte möglichst verbindlich und konsequent sein.

Nicht zuhören

Chefs sind es gewohnt, das Sagen zu haben. Doch wenn die Führungskräfte nicht auch zuhören können, verlieren sie das Gespür für die Belange der Mitarbeiter, die im Laufe der Zeit immer unzufriedener werden. Zudem steigt die Wahrscheinlichkeit, Fehlentscheidungen zu treffen, weil Feedback nicht richtig zur Kenntnis genommen wird oder voreilige Schlüsse gezogen werden.

Kontrollzwang

Gute Führungspersönlichkeiten wissen, wie sie richtig delegieren. Aufgaben zu verteilen, nur um letztlich alles bis ins Detail zu kontrollieren oder gar ohne Feedback noch einmal neu machen, demotiviert das Team. Durch das sogenannte Mikromanagement signalisiert man fehlendes Vertrauen in die Kompetenz der Mitarbeiter.

Kennen Sie das auch von sich oder Ihren Führungskräften?

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4 Schritte zur Führungskraft der Zukunft

Die Welt wird zunehmend komplexer. Um weiterhin handlungsfähig zu sein, hinterfragen immer mehr Unternehmen ihre Organisationsstrukturen. Auch in den Führungsetagen findet eine Werteverschiebung statt. Was macht die Führungskraft von morgen aus?

Alle an einem Strang

Die Führungskraft von morgen weiß: Herausforderungen der Zukunft müssen gemeinsam gelöst werden. Der traditionelle hierarchische Führungsansatz, in dem eine kleine Führungsspitze über das gesamte Wissen der Organisation verfügt, stößt dabei an seine Grenzen. Heute sind andere Führungs- und Strukturansätze gefragt, wie Schwarmintelligenz, Agilität oder werteorientiertes Führen. Alle Mitarbeiter beteiligen sich an der Entscheidungsfindung und erarbeiten gemeinsam Lösungswege. Dadurch übernehmen Mitarbeiter eine höhere Verantwortung und werden von betroffenen Erfüllungsgehilfen zu beteiligten Gestaltern. Das wiederum erhöht die Motivation und den kreativen Output.

Hausaufgaben machen

Wenn Sie als Führungskraft die Herausforderungen der Zukunft meistern und ein eigenverantwortlich agierendes Team aufbauen möchten, sollten Sie sich zuerst mit Ihren eigenen Werten auseinandersetzen. Oftmals sind sich Führungskräfte ihrer Werte gar nicht bewusst. Sind Sie sich Ihrer Werte dagegen bewusst und handeln auch nach ihnen, treten Sie souveräner und authentischer auf, können Entscheidungen klarer kommunizieren und sorgen für ein größeres Verständnis bei Mitarbeitern.

Vier Schritte zur Führungskraft von morgen

Wertebewusstsein entwickeln

Zunächst sollten Sie sich mit Ihren Werten beschäftigen. Nehmen Sie einen Zettel und einen Stift und schreiben Sie sich drei bis fünf Werte auf, die besonders wichtig für Sie sind. Notieren Sie nun Momente in ihrem Leben, an denen Sie sehr glücklich waren sowie Situationen, in denen Sie sehr unglücklich waren. Fällt Ihnen im Zusammenhang mit Ihren notierten Werten etwas auf?

Persönliche Wertebeurteilung

Nachdem Sie den ersten Schritt gegangen sind und sich Klarheit über Ihre Werte verschafft haben, erhalten Sie einen Überblick darüber, was genau Ihre Werte bedeuten und welche Chancen oder Stolperfallen sie bergen. Harmonie ist beispielsweise ein positiver Wert, der allerdings auch limitierend für Führungskräfte sein kann: Wenn Sie das Bedürfnis verspüren, dass nirgendwo Reibung entstehen darf, kann das dazu führen, dass Sie Kompromisse bezüglich Ihrer Werte eingehen.

Führungswerte erarbeiten

Im nächsten Schritt sollten Sie sich die Fragen beantworten: Wie möchte ich als Führungskraft wahrgenommen werden? Ihre Führungswerte sind die Leitplanken für ihr Handeln. Diese Leitplanken sollten nicht starr sein, sondern werden beeinflusst von Erfahrungen und Ihrer Entwicklung. Da Sie Ihre Werte jetzt kennen, sind Sie auch jederzeit in der Lage, mit offenem Visier in die Kommunikation zu gehen und Ihre Handlungsentscheidungen zu erklären.

Nach den eignen Werten handeln

Waren die ersten drei Schritte eher theoretischer Natur, gilt es im vierten Schritt, Worten Taten folgen zu lassen. Handeln Sie zunehmend nach Ihren Werten und versuchen Sie sich das auch in jeder Situation bewusst zu machen. Wann gehen Sie Kompromisse bezüglich Ihrer Werte ein und warum? Wie können Sie in anderen Situationen noch stärker nach Ihren Werten handeln? Mit etwas Übung spannt sich Ihr Wertesystem bald wie ein Netz über all Ihre Denk- und Handlungsprozesse. Und das macht sich auf Ihr gesamtes Auftreten als Führungskraft bemerkbar.

Teamwerte erarbeiten und die Zukunft gestalten

Wenn Sie zunehmend nach Ihren eigenen Werten handeln, können Sie mit Ihrem Team eine gemeinsame Vision und gemeinsame Werte erarbeiten. Die Führungskraft von morgen ist dabei in der Lage, positive und negative Gefühle zu zeigen. Führungskräfte, die sich ihrer Werte bewusst sind, können auch andere groß werden lassen, zuhören und Fragen stellen. Sie sind Mentoren, Wegbereiter und Wegbegleiter für eine Kooperationskultur der Zukunft.

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Fragetechniken - 10 systemische Fragen für Führungskräfte

In Mitarbeitergesprächen sollten Führungskräfte nicht nur aktiv zuhören, sondern Mitarbeiter auch zur Reflexion und Entwicklung eigener Lösungen motivieren. Gut geeignet sind dafür systemische Fragen.

Eine Führungskraft kann als Gesprächspartner zur Verfügung stehen und aktiv zuhören. Die Führungskraft kann Mitarbeiter anspornen, eigene praktikable Leitbilder und Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. In diesem Prozess motiviert die Führungskraft zur Reflexion von Sichtweisen, Beziehungen, Ideen, Strategien oder Strukturen. Die Führungskraft sorgt dafür, dass Mitarbeiter Alternativen zu bisherigen Verhaltensweisen entwickeln und sich ihrer Fähigkeiten und Ressourcen bewusst werden.

Zentral für dieses Vorgehen ist der Einsatz systemischer Fragen, weil Mitarbeiter immer im Kontext ihrer Umgebung beziehungsweise ihres Systems agieren. Deshalb kann das gesamte Umfeld mit einbezogen werden, das die Herausforderung betrifft: Arbeitsumfeld, Kollegen, Mitarbeiter, Schnittstellenfunktionen, frühere Erfahrungen, Unternehmensziele, Kundenanforderungen, persönliche Ziele, Gesundheit oder Familie.

Einstiegsfrage

„Was wollen wir heute besprechen?“

Dies ist eine freundliche, offene Einstiegsfrage in einem Mitarbeitergespräch. Die Führungskraft zeigt, dass sie die Moderation übernimmt, und der Mitarbeiter erkennt, dass er die Gesprächsinhalte wählen darf.

Hat die Führungskraft diese Frage erst einmal wiederholt gestellt, hilft Abwechslung bei der Formulierung der Einstiegsfrage:

„Zu welchem Thema darf ich Ihnen heute zuhören?“
„Was sollte in der nächsten Stunde passieren, damit Sie motiviert in den Tag gehen?“

Gefühlsfrage

„Wie fühlen Sie sich dabei?“

Keine Angst vor Gefühlsfragen! Haben die Mitarbeiter die Herausforderung erst einmal in Zahlen und Fakten geschildert, hilft ein Blick hinter die Kulissen, um das eventuelle Problem einzuordnen. Vielleicht ist der Mitarbeiter nur unsicher, ob er genügend Zeit für die vor ihm liegenden Aufgaben hat. Vielleicht hat er aber auch Angst, seinen Arbeitsplatz zu verlieren. Führungskräfte können helfen, indem sie Gefühle aufdecken.

Zielfrage

„Woran würden Sie erkennen, Ihr Ziel erreicht zu haben?“

Die Zielfrage hilft, den Soll-Zustand zu definieren und ihn gleichzeitig in den hellsten Farben zu visualisieren. Die Mitarbeiter entwickeln ein Bild, das sie motiviert. Darüber hinaus handelt es sich um eine hypothetische Frage, da sich die Mitarbeiter in diesem Kontext auch eine wünschenswerte Lösung vorstellen dürfen.

Ressourcen-Frage

„Haben Sie ein ähnliches Problem schon einmal gelöst?“

Mit der Ressourcen-Frage kann man eine Herausforderung eventuell normalisieren und ihr die Dramatik nehmen, weil der Mitarbeiter erkennt, dass die Herausforderung nicht selten ist. Hat ein Mitarbeiter eine ähnliche Herausforderung schon gemeistert, dann erinnert sie ihn außerdem an seine Fähigkeiten und Ressourcen, die er auch für das neue Thema einsetzen kann.

Lösungsorientierte Frage

„Was haben Sie schon versucht, um die Herausforderung zu meistern?“

Mit der lösungsorientierten Frage fordert die Führungskraft die Mitarbeiter auf, den Fokus von der Herausforderung zu nehmen und in Lösungsalternativen zu denken.

Reframing-Frage

„Wenn ein Mensch Ihre Herausforderung als Chance begreifen würde, was würde sich dann an der Herausforderung ändern?“

Gerade, wenn es Mitarbeitern noch schwerfällt, über Lösungen nachzudenken, weil sie zu tief in ihrem Problem stecken, macht eine Reframing-Frage Sinn. Die Herausforderung wird in den neuen Kontext „Chance“ gesetzt. Die Mitarbeiter nehmen so einen neuen Blickwinkel ein und können freier über Lösungswege nachdenken.

Paradoxe Frage

„Was müssten Sie tun, damit das Projekt komplett scheitert?“

Ein echter Impulsgeber für die Entwicklung von Lösungen ist diese paradoxe Frage, mit der die Mitarbeiter sicher nicht rechnen. Mit einer solchen Frage werden den Mitarbeitern ihre Verantwortung und ihr Einfluss auf die Herausforderung bewusst. Indem die Mitarbeiter benennen, was sie tun können, um das Projekt zum Scheitern zu bringen, finden sie im Umkehrschluss Herangehensweisen, die zum Erfolg führen können.

Zirkuläre Frage

„Wie würde Ihr Kollege Müller die Herangehensweise beurteilen?“

Auch hier wertet die Führungskraft nicht die Aussagen des Mitarbeiters, lädt ihn aber mit einer zirkulären Frage zum Perspektivwechsel ein. Der Mitarbeiter liefert sich damit weitere Denkanstöße oder auch Bestätigung. Die Frage kann auch ausgebaut werden:

„Was würde der Unbeteiligte, Herr Meier, wohl sagen, wenn er den Mitarbeiter und den Kollegen Müller bei der Herangehensweise beobachtet?“

Frage nach einer Lösung oder Teillösung

„Sehen Sie jetzt eine Lösung oder Teillösung vor sich?“

Vielleicht hat der Mitarbeiter noch nicht die eine, große Lösung, aber schon einen Zwischenschritt in die richtige Richtung gefunden. Mehr ist in einem Gespräch auch nicht wirklich zu erwarten, und die Führungskraft wird ihn ja weiterhin begleiten.

Frage nach dem nächsten Schritt

„Was nehmen Sie sich als nächsten Schritt vor?“

Damit es nicht bei guten Absichten bleibt, leitet die Führungskraft mit dieser Frage die Formulierung eines Handlungsplans ein: Was möchte der Mitarbeiter bis wann und mit welchem Ziel erledigt haben?

Fazit

Der Einsatz systemischer Fragen erfordert Übung. Mit der Zeit entwickelt sich aber ein gutes Gefühl für die Situation, die Wünsche, die Denkweisen, die Fähigkeiten und Interaktionsmöglichkeiten der Mitarbeiter.

Diese und weitere Fragen oder Tipps und Tricks können wir gerne im persönlichen Austausch besprechen. Ein Coaching kann hier Wunder bewirken.

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